Comme chaque année, l’EBG (Electronic Business Group) publie son passionnant ouvrage Internet Marketing avec 200 fiches pratiques et 60 études de cas. Pour en avoir un aperçu, voir sur le Journal du Net qui y consacre un dossier L’EBG donne les dernières tendances de l’Internet Marketing . Vous m’y retrouverez pour 2 articles en co-écriture avec Emmanuel Faure, Directeur Associé de l’agence Agilteam :
- Article #1. Challenger sa stratégie existante
- Article #2. Paid / Owned / Earned : vers un nouveau média-mix
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Le texte d’origine était trop long pour la publication papier. En revanche, pas de contrainte sur le présent site : ci-dessous, vous trouverez le texte intégral de l’article non censuré, non modifié. ;o)
CHALLENGER VOTRE STRATEGIE EXISTANTE
Le digital requiert une nécessaire remise en cause permanente de toute stratégie existante… même si elle fonctionne actuellement. Pourquoi ?
Parce que de grandes tendances technologiques sont en train de remodeler le paysage des métiers des entreprises. Cette digitalisation peut concerner une ou plusieurs étapes de la chaîne de valeur : approvisionnement, fabrication, commercialisation, marketing, services connexes, achats, RH, R&D, infrastructure… Cela va dépendre des secteurs d’activité et de la maturité technologique de la clientèle.
La digitalisation est une opportunité. L’opportunité de changer les règles, de donner de nouveaux contours à toute entreprise et marché. Dans ce nouveau contexte, la stratégie est plus organique que jamais : elle s’exécute dans un environnement instable. Challenger sa stratégie existante permet de créer de l’ordre à partir du chaos tant en se penchant sur son modèle économique qu’en adoptant des process agiles et une vision centrée sur le client.
Hacker votre business, sinon d’autres le feront à votre place
Ce que font actuellement les sociétés technologiques, les sociétés sur d’autres secteurs vont y être confrontées. L’essor des GAFAM (Google, Apple, Facebook, Amazon et Microsoft) conduit à la redistribution des cartes : Les acteurs technologiques peuvent tout à fait capter la valeur qui revenait précédemment aux acteurs traditionnels si ces derniers ne disruptent pas eux-mêmes leur modèle économique. Une torsion stratégique est nécessaire pour s’adapter. Ex : Google et Facebook captent de la valeur aux médias traditionnels, Amazon préempte l’ecommerce face aux acteurs traditionnels. Et ce n’est que le début. Après avoir préempté leur marché, les acteurs technologiques étendent leur territoire au-delà de leur business historique : par exemple, Google tente actuellement une percée dans les assurances et la eSanté (Calico). Et les acteurs technologies vont accélérer le mouvement en 2015. C’est la « tech-tonique digitale des plaques business ».
Adopter le modèle économique qui risque de vous tuer
Le cycle de vie des business models s’écourte année après année. La raison principale est liée à la mutation digitale qui s’effectue au niveau mondial et affecte toutes les chaines de valeur :
• Les frontières physiques s’estompent, faisant notamment tomber des barrières à l’entrée pour les entreprises « local champions » jusqu’alors protégées sur leur territoire
• Le temps s’accélère avec une propagation facilitée des idées et process qui va plus vite que celle de la matière
• La société s’horizontalise avec l’émergence de producteurs individuels de biens et services (les « pro-am », les professionnels amateurs)
Ainsi, même si les modèles économiques reposent toujours sur les mêmes ressorts qu’auparavant, ils nécessitent des ajustements quasi permanents, limitant ainsi l’horizon des managers à quelques mois. C’est la fin des modèles économiques à vie !
Pour relever ces défis, la méthodologie du « test and learn » s’impose et cette méthodologie nécessite des forces vives agiles et en interaction permanente. La digitalisation concerne à la fois des activités existantes et des activités nouvelles. Elle nécessite une expertise digitale nouvelle doublée d’une connaissance métier. Dans ce contexte, challenger son modèle économique s’impose, quitte à tester le modèle économique contraire pour pouvoir « pivoter », changer de direction avec succès par la suite.
Parmi les outils à privilégier pour relever le défi, citons le « Business Model Canvas » développé par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur (business_model_canvas_poster).
Soyez agile et tester en process itératif
Pour confronter votre stratégie à la réalité, soyez agile et orienté « Customer Development ». Cela se résume notamment par le fait de tester constamment avec les clients actuels ou potentiels. La vision globale demeure mais, pour y arriver, les moyens varient selon cette méthode d’inspiration scientifique « test & learn ». Par exemple, tout projet digital doit déboucher sur des livrables en moins de 3 mois (site web, application, …). Mieux vaut confronter les intuitions à la réalité dès que possible pour rectifier le tir. Le stratégique se traduit par des périodes tactiques de 3 mois sans « effet tunnel ». Instaurer un rythme du business clair toujours avec une mise en perspective au regard de la stratégie à moyen et long terme.
Quelques bonnes pratiques
L’InnovationBook de la Poste vise à recueillir et promouvoir, au sein du Groupe La Poste, les meilleures compétences des acteurs de l’innovation pouvant les accompagner dans leur développement. Cette initiative est co-portée par la Direction des Achats et la Direction de la Stratégie, de la Prospective et de l’Innovation, avec les contributions / soutiens d’une dizaine de Directions internes. La 1ère édition de l’ #InnovationBook comptait 190 acteurs externes (cabinets, agences, start-ups, écoles, académiques, chercheurs). Elle fut déployée en septembre 2013 auprès des 500 « porteurs » des sujets innovation au sein de La Poste.
Les Digital Academy fleurissent dans les entreprises car avoir une stratégie, c’est bien mais pouvoir l’exécuter, c’est mieux. Parmi les entreprises ayant instauré une Digital Academy, figurent Kering et Danone (programme « Digital for all »). L’idée globale est de permettre l’appropriation du digital par les salariés aux différents niveaux hiérarchiques. Cette appropriation leur permet d’avoir un autre regard et de participer plus efficacement à la vision stratégique.
S’il n’y qu’une idée à retenir, ce serait celle-ci : sortir des sentiers battus et être vraiment ouvert à la nouveauté. Ainsi, pour « connecter les points différents » et anticiper les tendances structurantes pour définir une vision globale, il est nécessaire de :
- Sortir de son industrie et du périmètre de son pays dans le cadre de tout benchmark
- Développer son écosystème en interrogeant des « djeuns », des « non-consommateurs », des partenaires, des clients, …
- D’adopter un autre regard sur sa stratégie et son avenir !
Par exemple, vous travaillez dans la pharmaceutique, une industrie dont les contraintes réglementaires sont trop souvent vues comme étouffantes, embauchez ou consultez des personnes qui ne sont pas issues du serail. Objectif : sortir du produit copie, du « me too product ».
En conclusion, nous sommes à un point de basculement. Les équilibres actuels sont remis en cause et de nouveaux équilibres apparaissent. Ces changements profonds induisent simultanément équilibre et déséquilibre. Ce qui requiert une vision stratégique tout en souplesse, en cohérence et le fait d’adopter un état d’esprit de challenger à l’affût de tout ce qu’il se passe, même pour les leaders de leur marché car les gagnants d’aujourd’hui ne sont pas forcément les gagnants de demain. L’avenir reste ouvert.
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